这篇讲的是，真正的创新和高质量，不是靠规避风险，而是主动拥抱不确定性。作者Vaughn Tan认为，我们追求目标的方式可能从根本上就是错的。他提到几个重点：Google的20%时间政策虽然好，但多数人没用，关键是创造文化让员工敢于探索；Apple的硬件溢价来自独特的“Apple感”，而非工程精度；Pixar每部电影风格不同但都像Pixar出品，说明可以同时做到新旧。
Vaughn Tan 在《Invest Like the Best》节目中探讨了如何培养个人与组织的高质量与创新能力。核心观点是，真正的创新源于拥抱不确定性而非规避风险，他称之为“不确定性思维”（Uncertainty Mindset）。通过研究世界顶级餐厅，他发现这些机构刻意营造“生产性不适”（productive discomfort），让团队在缺乏明确结构时自主探索。重要结论包括：企业应摒弃传统的“租用式”雇佣模式，转向“购买式”结构，给予员工更多自主时间（如Google的20%时间）；创新文化需要容忍失败与复杂性，而非追求简单化。Tan 还提出“Slug idea”概念，强调缓慢、迭代
Vaughn Tan 是哈佛博士、前Google员工（广告、Earth、Maps、太空飞行、Fusion Tables）、木雕师，现任UCL教授，研究质量、创新与组织行为。本期主线是：真正的创新与高质量源于主动拥抱不确定性，而非规避风险。全片最有分量的判断：「如果你真的停下来思考自己在食物、事业或商业中究竟想要什么，你可能会意识到——我们追求这些目标的方式，从根本上就是错的。」
Vaughn Tan 认为，每个做出真正优秀作品的人，都有自己独特的质量定义——这与主流共识往往不同。
他举例哥本哈根最喜欢的葡萄酒吧 Wittstranden，老板对质量的界定是：「一个你被迫、但也享受去遇见你通常不会遇见的人的地方。」Tan 指出，战略思维的一个默认假设是「所有人都在追求同一个结果」——但这恰恰是错的。 不同公司选择追求不同的结果，这才是创新与成功的来源。
> 「没有人能通过『想做出和别人一样的产品』来做出真正伟大的产品。他们总是先搞清楚市场上已有的东西为什么不适合自己，然后去解决这个问题。」——Vaughn Tan
关键推论：在投资语境中，这类似于巴菲特所说的「花大量时间寻找你要参与的市场，而不是进入市场后的攻击计划」。
Tan 区分了风险与不确定性：风险是知道所有可能结果及其概率（如掷骰子）；不确定性是连可能结果都不知道——而这才是现实中大多数情况。
他提出 「生产性不适」（productive discomfort） 的概念：不确定性带来的不适有时是麻痹性的，但有时能迫使你寻找新信息、改变想法、以新方式与人互动。问题在于，我们本能地回避所有不适，无论好坏。
训练方法：Tan 研究的一家顶级餐厅团队，每9个月主动承诺一个远超当前能力的项目——比如彻底拆掉厨房重建、在旺季举办从未做过的跨学科会议。这不是「推倒重来」，而是：
1. 用3个月做极度不确定的项目
2. 把学到的经验重新融入下一次
3. 项目从小变大，像举重训练一样逐步增重
> 关键条件：不适必须被设计成「有帮助的」，且必须给自己留出休息和学习的时间。单纯持续施压会导致「肌腱断裂」。
Tan 的核心发现来自对5家世界顶级餐厅R&D团队5-6年的观察：这些团队系统性地给自己制造内部不确定性，反而让它们更能应对外部快速变化的环境。
「协商式加入」（negotiated joining）：新成员加入时，有明确的部分职责，但也有相当比例（甚至50%）的职责是「未知的」——需要新人在几个月内自己去发现公司需要什么、自己能提供什么。
Tan 指出：Google 的20%时间政策理论上很好，但大多数人不使用。关键不在于政策本身，而在于创造一种文化，让员工敢于把「未被充分利用的时间」转化为学习与探索时间。
> 「如果你已经有一个实习项目，却把实习生的职责完全编程好——你就在浪费这个机会。哪怕只是10%的时间（每周一个下午）让实习生去探索公司需要什么，效果也会完全不同。」——Vaughn Tan
Tan 提出一个重要区分：
以烹饪为例：做完美的法式煎蛋卷——外表金黄、内部如蛋奶冻般柔滑——看似简单，但需要大量「具身知识」（通过气味、视觉、声音、手感来判断）。这是「复杂但不复杂化」的典型。
对组织的启示：在复杂系统中存在 「等终局性」（equifinality）——从A到B有多条路径，每条路径对不同的最优性定义是最优的。标准操作程序（SOP）在只有一种正确做法时有用，但在有多种做法时反而扼杀了创造力。
> 他引用 Ritz-Carlton 的做法：给每个一线员工一个财务上限，低于此金额的客户需求无需审批即可执行——「通常让客户真正开心的事情，成本其实很低。」
Tan 用一个亲身实验说明「我们对自己消费的东西知之甚少」：
他从超市买来一盒反季节草莓，浸泡一小时后，把水浇到花园里的蛞蝓上——蛞蝓迅速死亡。这不是说草莓会杀人，而是说明：我们每天摄入的微量农业化学品，在数十年间可能累积出未知后果。
核心逻辑链：
1. 我们通常只关心「输出」（味道、外观）
2. 回溯到「过程」（如何加工、如何运输）
3. 再回溯到「输入」（如何种植、用什么化学品）
Tan 认为，这个框架适用于一切消费与生活方式选择——从食物到葡萄酒，从大麻到个人护理产品。真正的质量意识，是从输出端一路回溯到输入端。
Tan 定义「玩性」（playfulness）：不是幼稚，而是愿意从根本上重建自己的认知体系。
> 「大多数人愿意在『油漆颜色』或『屋顶瓦片』的层面改变假设。真正有玩性的人，愿意从地基开始重建整栋房子——甚至可能往下挖。」——Vaughn Tan
关键前提：真正有玩性的人，对底层基础（foundation-level stuff）理解得极其透彻。这就像即兴音乐或篮球——所有「正常」动作必须变成直觉，才能释放认知能量去「在失控边缘盘旋」。
对投资者的启示：最好的问题不是「你的投资流程有什么优势」，而是 「你的组织文化中，什么是最难被复制的？」 ——这往往比投资流程本身更有价值。
| 标的 | 嘉宾态度 | 关键数据 |
|---|---|---|
| 正面（作为创新组织案例） | 20%时间政策存在但多数人不使用；最有趣的项目是「自下而上涌现」的 | |
| Apple | 正面（作为「风格即资产」案例） | 硬件溢价源于「Apple感」而非工程公差；用户忠诚度高于Samsung |
| Pixar | 正面（作为「同时做到新旧」案例） | 每部电影都像Pixar出品，但内容可以完全不同（如Wall-E几乎无对白） |
| Superhuman | 正面（作为「独特质量定义」案例） | $30/月的邮件客户端，优化「Inbox Zero」和极致设计 |
| Ritz-Carlton | 正面（作为「授权一线员工」案例） | 给员工财务上限，低于此金额的客户需求无需审批 |
1. 「质量的定义是创新的起点」——Vaughn Tan
每个做出伟大作品的人都有自己独特的质量标准，与主流共识不同。战略思考的默认假设「所有人追求同一结果」是错的——不同公司追求不同结果，这才是创新来源。
2. 「不确定性 ≠ 风险」——Vaughn Tan
风险是知道所有可能结果及其概率；不确定性是连可能结果都不知道。现实中大多数情况是不确定性，而非风险。
3. 「生产性不适可以像举重一样训练」——Vaughn Tan
顶级餐厅团队每9个月主动承诺远超能力的项目，从小变大，像举重逐步增重。关键：不适必须被设计成「有帮助的」，且必须留出休息和学习时间。
4. 「『协商式加入』能同时避免假阳性和假阴性」——Vaughn Tan
新成员入职时留出部分「未知职责」，让他们自己去发现公司需要什么。这适用于不确定性高的岗位——如果工作内容完全确定，传统招聘方式即可。
5. 「简单 ≠ 简化，复杂 ≠ 复杂化」——Vaughn Tan
简化是去掉信息，简单是去掉不必要的信息只留本质。复杂是知识密集但优雅，复杂化是混乱且难以理解。
6. 「从输出回溯到输入，才是真正的质量意识」——Vaughn Tan
Slug实验说明：我们每天摄入的微量农业化学品在数十年间可能累积出未知后果。这个框架适用于一切消费选择——从食物到葡萄酒到大麻。
7. 「真正有玩性的人，愿意从地基开始重建整栋房子」——Vaughn Tan
玩性不是幼稚，而是愿意从根本上重建自己的认知体系。前提是对底层基础理解得极其透彻。
8. 「最好的问题不是『你的投资流程有什么优势』，而是『你的组织文化中什么最难被复制』」——Vaughn Tan
组织层面的「土壤」往往比投资流程本身更有价值，也更能解释长期成功。