这篇讲的是加州大学橄榄球名帅Jack Clark如何打造一支超强团队。他认为，团队价值观不能只是挂在墙上的口号，而应该成为每天做决定的依据。他特别强调一个心态：'感恩一切，不欠任何'——不觉得自己被亏欠，才能专注做好下一件最重要的事。文中没有提到具体的股票或基金，但如果你在管理团队或想提升自己，他的'唯才是用'（只看当下表现，不看资历）和'把领导力留给每个人'（不是只有老板才能领导）这两点很值得借鉴。
本期《Invest Like the Best》邀请加州大学橄榄球队主教练Jack Clark，探讨如何打造高绩效团队。Clark自1984年执教以来胜率高达90%，创下1990-1996年98连胜和2004-2009年115连胜的纪录。核心观点包括：建立团队共同价值观（如无私、感恩而非 entitlement）、实行 meritocracy（按贡献奖励）、回归基本功提升团队、定义 toughness（如Mark Bingham的典范）、创建团队术语表确保沟通一致。Clark还将这些球场经验应用于企业运营，强调文化变革需从基础做起，并指出非认知技能（non-cog）的力量。
加州大学橄榄球队主教练Jack Clark（执教生涯胜率90%，包含两次超过90场的连胜纪录）分享其打造高绩效团队的哲学体系。核心判断：团队价值观必须成为日常操作系统而非墙上的标语——「如果你拉10个员工问公司价值观是什么，他们会支支吾吾答不上来，那这些价值观就毫无意义。」
Clark发现多数组织（体育队与企业）的价值观只是「墙上的标语」——在PPT里好看、在年报里好看，但员工根本记不住。他由此建立了一套以价值观为过滤器的决策系统：所有人员交易、组织交易、业务交易都必须通过价值观来审视，确保做出「基于价值观的决策」。
核心五条价值观：无私（团队第一、自我第二）、唯才是用（以当下表现为货币）、持续提升（要么变好要么变差，没有中间状态）、心理韧性（专注下一件最重要的事）、领导力（让周围人变得更好更高效）。
Clark强调价值观必须互补且不矛盾——「如果你真的相信这个，又怎么能相信那个？」同时需要「围栏桩」式重复（借橄榄球术语，指不断重复强调），「人们会聚集在有爱的地方，所以你必须每天、每周使用这些价值观，而不是只在季度会议上提一次。」
Clark提出一个核心心态框架：「Grateful for everything, entitled to nothing」（感恩一切，不欠任何）。这个短语已渗透进硅谷和纽约的许多办公室。他认为，当一个人真正相信这句话时，会变得更坚韧——「你不觉得自己被亏欠什么，你忙着去实现目标。」
心理韧性的定义来自一位板球运动员的表述：「专注下一件最重要的事的能力」。Clark认为这比任何体能层面的坚韧都更重要——「你不需要在顺境中调用心理韧性。当坏事发生时，有纪律地问自己『下一件最重要的事是什么』，并全身心投入其中，这才是真正的心理韧性。」
案例：Mark Bingham——Clark执教过的球员，联合航空93号航班上冲进驾驶舱的乘客之一，很可能拯救了美国国会大厦。「当信息传来飞机正在撞楼，他没有瘫在座位上，而是站起来、组织其他人、试图夺回控制权。这就是专注下一件最重要的事。」
Clark认为高绩效团队的核心特征是「团队内部流通的货币是当下的表现」——不是去年的成绩，不是潜力，不是资历。「潜力是个好东西，但你不能靠它吃很久。资历也是好东西，但经验必须兑现为当下的表现。」
战术执行：测量一切、内部公布测量结果、庆祝成功、认可表现。Clark引用John Wooden的「表现优先于结果」理念——「结果跟随表现，而不是反过来。把全部精力放在表现上，结果自然会来。」
关键洞察：团队要么在变好，要么在变差，没有中间状态。「我们有时觉得可以下山在高原上溜达一阵，因为之前做得不错。但体育和商业的真相是，没有中间状态。」
Clark对领导力的定义与主流截然不同。他认为传统观念（少数人领导多数人）「听起来像我想对阵的球队」。他区分了指挥链（必须保留）和领导力（应该共享）：
「让权威保持完整，让老板继续当老板，但不要把领导力也带走。把领导力留在中间，让每个人都能获取它。」
定义：「让周围人变得更好更高效的能力」——与职位、资历、明星身份无关。每个人都对团队有贡献的责任，而最好的领导者拥有「巨大的工具箱」，能根据不同情况拿出合适的工具。
Clark在招募中寻找的核心特质是非认知韧性（non-cognitive grit）——「谁真的会咬牙坚持？谁在困难来临时几乎会露出微笑？谁能走进那个黑暗的壁橱，在艰难时继续磨砺？」
三个判断支柱：非认知韧性、对运动的热爱、关心重要事物（人、事、组织）的能力。Clark引用Bo Schembechler（密歇根大学橄榄球教练）的话：「如果你没招到想要的球员，他们一年只打败你一次；但如果你招错了人，他们每天都在打败你。」
个体发展权重变化：执教生涯前半段80%精力在团队、20%在个体；后半段各占一半。「我们常常忘记，除了建设团队，还应该帮助每个个体从他们所在的地方到达他们想去的地方。花更多时间讨论个体的优势，并基于优势建立成功蓝图。」
Clark指出，团队概念在校园里几乎不被教授——「我在世界顶尖的公立研究型大学工作，但团队概念在校园里任何地方都不被教授。」他认为这是运动员进入职场后的独特竞争优势：「我的球员有10年、10000小时的团队经验。他们知道好队友是什么样、坏队友是什么样、为什么团队成功或失败。」
对企业文化的观察：文化难以规模化——「大多数公司起步时很小，每个人都认识新成员，每个人都知道我们相信什么。但随着时间的推移，你甚至不知道谁被雇佣了。文化需要像财务审计一样定期审计。」
改变文化的必要条件：必须由最高层推动——「从来不是中间的人有想法然后推上去。必须是有最大权威的人相信这是正确的事。」
本节不适用（本期为团队建设与领导力主题，未涉及可投资标的）。
1. Clark：「感恩一切，不欠任何」——当你真正相信这句话时，你会变得更坚韧，因为你不再觉得自己被亏欠什么，而是忙着去实现目标。这个短语已渗透进硅谷和纽约的许多办公室。
2. Clark定义心理韧性：「专注下一件最重要的事的能力」——不是体能层面的坚韧，而是在坏事发生后有纪律地问自己「下一件最重要的事是什么」，并全身心投入其中。你不需要在顺境中调用心理韧性。
3. Clark区分指挥链与领导力——「让权威保持完整，让老板继续当老板，但不要把领导力也带走。把领导力留在中间，让每个人都能获取它。」领导力的定义是「让周围人变得更好更高效的能力」。
4. Clark引用Bo Schembechler的招募法则——「如果你没招到想要的球员，他们一年只打败你一次；但如果你招错了人，他们每天都在打败你。」Clark将其写在手臂上至今未忘。
5. Clark的「围栏桩」原则——价值观必须不断重复强调，不是一次性的宣言。「人们会聚集在有爱的地方，所以你必须每天、每周使用这些价值观，而不是只在季度会议上提一次。」
6. Clark论个体发展权重变化——执教生涯前半段80%精力在团队、20%在个体；后半段各占一半。「我们常常忘记，除了建设团队，还应该帮助每个个体从他们所在的地方到达他们想去的地方。」
7. Clark论团队作为未被教授的核心技能——「我在世界顶尖的公立研究型大学工作，但团队概念在校园里任何地方都不被教授。」运动员的独特竞争优势是10年、10000小时的团队经验。
8. Clark论「关心+要求」的组合——引用Pat Summitt：「人们不会在乎你说什么，直到他们知道你在乎他们。」真正的秘密是：当人们知道你真心在乎他们时，你才有资格不断提高要求。