这篇访谈讲的是大公司如何一边稳住老业务，一边搞创新。高盛首席战略官Stephanie Cohen认为，并购不是零和游戏——可以同时让买卖双方都赚到。她看好大公司通过合作（比如和苹果发Apple Card）来创新，而不是什么都自己造。她重点提了：①苹果（Apple Card合作案例）；②克莱斯勒（金融危机后救助成功，还了政府钱还赚了）；③Clarity Money（高盛旗下帮用户管钱的工具）。她提醒，内部创新的最大坑是“兼职做”——得全职投入才行。
高盛首席战略官Stephanie Cohen在节目中分享了M&A与企业战略的演变。核心观点是，大型成熟企业如高盛需在创新与现有业务改进间取得平衡。她强调，M&A交易中双方动机至关重要，并提及最复杂的交易案例。重要结论包括：企业若想被收购，应提前做好准备；收购方需思考战略契合度。她指出，战略需结合自上而下与自下而上的方法，并区分探索与利用。关于FinTech与工业的碰撞，她认为这是关键趋势。此外，高盛通过LAUNCH计划等举措支持女性创业，并重视内部人才发展与叙事沟通。她担忧OKR可能带来的问题，并强调时间管理的重要性。
Stephanie Cohen 是高盛首席战略官兼管理委员会成员，此前在高盛投行与M&A部门工作多年。本期主线是：大型成熟企业如何在创新与改进现有业务之间取得平衡。全片最有分量的判断：Cohen认为M&A不是零和游戏——「有办法为双方创造价值，无论是通过资本结构，还是通过向新投资者或评级机构讲述故事的方式，让公司获得最优结果」（There are ways to create value for both, whether that's through capital structure, whether that's through making sure that when you're marketing the story to new investors or rating agencies that you're telling the story in a way that gets the optimal outcome for the company），这直接挑战了市场对M&A平均回报为负的普遍认知。
Cohen认为，好的M&A是日常战略的一部分，而非增长焦虑的补救措施。
她指出，M&A是经验驱动的业务——买卖双方往往会在市场上再次相遇，因此参与者「花的时间比你想象的更多来做正确的事」。坏动机则很明确：「你觉得核心业务增长乏力，于是用M&A来弥补……为了追赶市场对你增长的预期，而不是出于战略原因。」
历史案例：Cohen参与的最复杂交易是金融危机后克莱斯勒的救助与重组——涉及美国政府、养老金等多方利益。她回忆道：「我们会收到邮件说『总统不想那样做』，你都不知道该怎么应对这种谈判策略。」最终交易成功偿还了美国政府并实现回报，公司得以继续运营。
关键机制：Cohen强调，M&A不是零和游戏。她认为可以通过资本结构优化、向投资者/评级机构讲述正确故事等方式为双方创造价值——「你可以决定这只是关于输赢，也可以决定我们拥有伟大的公司，要找到让它们拥有合适资本结构以增长的方式，同时为前股东提供合理回报。」
Cohen为买卖双方分别给出了具体建议，核心是提前准备、建立关系、明确底线。
卖方准备：
1. 不要等太久——「你等得越久，不投资的时间越长，那个业务就越萎缩。」主动进行投资组合管理至关重要。
2. 尽早建立关系——与潜在买家（战略或财务）提前建立联系，而非突然约饭说「我有业务要卖」。Cohen指出，这种关系可以从合作开始，最终自然转化为买卖。
买方策略：
1. 脱离交易模式——先明确战略，列出目标公司及替代方案。当进入交易时刻，别人告诉你该付多少钱时，很难保持清醒判断。
2. 整合思维前置——好的买家让整合团队与交易团队坐在一起，「知道什么难什么易，什么协同效应可以依赖，什么不能依赖」。
3. 「魅力攻势」——Cohen认为这是被低估的非财务因素。与卖方建立良好关系能让你获得更多信息，从而做出更优定价决策。她称之为关系阿尔法（relational alpha）。
4. 明确走开价格——好的买家知道何时退出，但也懂得考虑战略价值。「没人有水晶球……但当你有不同增长率和利润率的矩阵时，你知道在矩阵的哪个点就不再有可信度了。」
Cohen将高盛战略定义为三个层次：增长现有业务、优化业务组合、提升运营效率——其中第三层最易引发「创新与变革」的张力。
第一支柱：增长与强化现有业务——扩大投行客户覆盖（尤其是中小客户）、证券业务聚焦资产管理公司而非仅对冲基金。这些是「非常安全的」创新方向。
第二支柱：优化业务组合——推动更多稳定、经常性、基于费用的收入。具体包括：现金管理服务（向现有企业客户提供）、增长另类投资业务（尤其是外部基金）、以及消费者业务（Marcus）。Cohen指出，这不是「喜欢这个业务不喜欢那个」的选择，而是「创造正确的生态系统，有合适的经常性收入组合和存款组合」。
第三支柱：提升运营效率——这最易引发张力，因为它要求人们改变工作方式。Cohen强调，这需要配合培训、技能提升和变革管理——「如何让人们理解不同管理层级、如何思考高价值地点……以令人兴奋而非恐惧的方式呈现。」
战略的定义：Cohen认为，好的战略意味着「我走进食堂随便找个人，问他们高盛的战略是什么，他们能说出连贯一致的回答；再问四五个人，他们说的也连贯一致。」同时，每个人需要理解自己每天的工作如何影响和关联这个战略。
Cohen认为，大组织天然擅长「利用」（exploitation），但「探索」（exploration）需要刻意创造空间。
利用：高盛正在进行「前端到后端」的全面审查，最大化现有业务价值。Cohen认为，日常运营业务的人「最有视角去利用这些市场」，只要保持客户导向和跨部门交流，就能产生大量好想法。
探索：这更难，尤其在高盛文化中——「我们是高能量文化，客户驱动……但探索需要安静的思考，需要花时间思考。」Cohen的解决方案：
内部创新机制：Accelerate计划——高盛发起的内部创意征集，收到1,000份提交，最终资助约10个项目。关键发现：最好的想法往往是跨部门的，最难执行，因为「与我的日常工作无关」。Cohen强调，让创意者全职投入是成功关键——「整个问题就是这些事没做成是因为它们是兼职……如果你要做，就要全职去做。」
Cohen明确表示，高盛将FinTech视为机会，并正在从「自建一切」转向「决定什么该建、什么该买」。
历史对比：「我刚入职时，我们有自己的Word版本……后来发现我们其实不需要自己写Word的代码。」她希望创造的环境是：FinTech公司觉得高盛是「首选合作伙伴」，而非「会偷技术的可怕机构」。
金融服务的独特性：由于高度监管和规模效应，Cohen认为金融领域特别需要大机构与FinTech之间的「来回互动」。「有些东西最好在高盛这样的大组织之外构建——无论是人才所在之处、能力所在之处，还是因为需要大量实验，更适合在非大组织的环境中进行。」
消费者金融的未竟之事：Cohen指出，虽然人们大部分交易在手机上完成，但「管理你的财务生活仍然不是无缝的」——无论是买车、买房、退休规划。她认为这是大型科技与金融服务需要合作解决的领域，再次以Apple Card为例。
Cohen介绍了高盛LAUNCH计划——5亿美元承诺投资于女性创立/拥有/领导的企业及女性投资经理，并构建生态系统。
数据驱动：80%-90%的风险投资流向全男性创始团队。Cohen认为这「告诉你资本流向了错误的地方」——既是正确的事，也是绝佳的投资机会。
超越资本：Cohen强调网络的重要性——「有数据表明，如果是通过熟人介绍，投资通过投资委员会的可能性高出13倍。」LAUNCH计划的核心是创造「所有人的网络」，而非「女性网络」或「黑人网络」。具体做法包括：将知名创始人、VC与早期女性创始人聚集在同一房间；引入大公司作为潜在客户。
营销策略：Cohen坦承，大多数人知道高盛，但「不知道我们对他们感兴趣」——他们以为高盛只做100亿美元的交易。因此，关键是「直接说出来」，并通过口碑和实际帮助建立信任。自宣布以来，LAUNCH已收到超过3,000份咨询。
Cohen分享了关于沟通、人才发展和时间管理的经验。
沟通三原则：
1. 重复到厌倦为止——「你需要一直说，直到你完全厌倦了，然后可能再说10次，也许人们才听到了你想说的。」
2. 真正接受反馈——「人们真正理解叙事，是在他们参与其中、被允许辩论、有自己的观点时。」
3. 媒介即信息——高盛60%员工是千禧一代，需要多种沟通方式。
人才发展：
时间管理：
对OKR的担忧：Cohen担心高盛的「100%文化」——「在一个要求100%正确的文化里，让人们设定目标然后不达到100%，我觉得很难。但如果我们不这样做，我们就推得不够狠。」
| 标的 | 嘉宾态度 | 关键数据 |
|---|---|---|
| 克莱斯勒（Chrysler） | 正面（作为交易案例） | 金融危机后救助，偿还美国政府并实现回报 |
| 苹果（Apple） | 正面（作为合作案例） | Apple Card合作 |
| 卡特彼勒（Caterpillar） | 中性（作为行业趋势例证） | 宣布聚焦服务收入 |
| Clarity Money | 正面（高盛旗下业务） | 帮助用户管理财务生活 |
1. M&A不是零和游戏（Cohen）——「有办法为双方创造价值，无论是通过资本结构，还是通过向新投资者或评级机构讲述故事的方式。」支撑：克莱斯勒案例中，通过多方协调实现政府回报+公司存续+就业保留。
2. 「魅力攻势」是M&A的硬实力（Cohen）——她称之为关系阿尔法（relational alpha）。支撑：与卖方建立良好关系能获得更多信息，从而做出更优定价决策；熟人介绍使投资通过委员会的可能性高出13倍。
3. 大组织需要刻意创造「探索」空间（Cohen）——「探索需要安静的思考……这是我们的责任给领导者留出时间。」支撑：高盛文化擅长客户驱动的「利用」，但「探索」需要远离日常、跨部门交流、外部合作（如Apple Card）。
4. 内部创新的最大障碍是「兼职」（Cohen）——Accelerate计划发现，好想法之所以没做成，是因为「它们是周末和晚上的事，不是工作」。支撑：1,000份提交→10个资助项目，全职投入是关键。
5. FinTech对高盛是机会而非威胁（Cohen）——「我们正在从自建一切转向决定什么该建、什么该买。」支撑：历史教训——「我们有自己的Word版本，后来发现不需要自己写代码」；金融服务因高度监管和规模效应，特别需要大机构与FinTech合作。
6. 80%-90%风投流向全男性团队是「资本错配」（Cohen）——LAUNCH计划基于此判断：既是正确的事，也是投资机会。支撑：5亿美元承诺，已收到3,000+咨询；网络效应使投资通过委员会概率提升13倍。
7. 战略成功的标志是食堂随机员工能说出一致答案（Cohen）——「如果我走进食堂随便找个人，问他们高盛的战略是什么，他们能说出连贯一致的回答；再问四五个人，他们说的也连贯一致。」支撑：37,000人全球分布，需要重复沟通直到「你完全厌倦了，然后可能再说10次」。
8. 高盛的「100%文化」与OKR存在根本张力（Cohen）——「在一个要求100%正确的文化里，让人们设定目标然后不达到100%，我觉得很难。但如果我们不这样做，我们就推得不够狠。」支撑：从分析师时代起，「在这里100%才是A」的文化根深蒂固。